IT의 중심에서

기술은 사람을 행복하게 할 때 가장 아름다워진다.

애벌린 패러독스

Aye

이번 글은 “세계 초일류 조직을 위한 팀빌딩” (William G,Dyer,강덕수 옮김,2002)이라는 책에 대한 요점을 발췌한 감상문입니다.

“애벌린 패러독스(Abilene Paradox)”는 거짓된 합의(False Consensus)를 대표하는 현상인데요.
Hero 중심이나 Boss 중심형 조직구조에서 곧잘 나타납니다.

쉽게 말하면 조직원들은 반대할 명분이 없거나 귀찮아서 그냥 따라갑니다.
그러다가 잘 되지 않으면 서로 욕하고 헐뜯습니다.
그 다음은 신뢰가 무너져 다시 협업을 기대할 수 없습니다.
이런 악순환이 반복되면서 조직이 좀비화되어 버립니다.

Boss의 결정에 거짓된 합의(False Consensus)가 발생되면 아무리 좋은 인재들이 있어도 팀웍이 만들어지지 않습니다.
공감이 부족하다보니 어려운 문제에 부닥치면 지리멸렬해지고 맙니다.

“커뮤니케이션이나 협업이 중요한 사업”인 경우 “애벌린 패러독스” 현상은 매우 치명적일 수 있습니다.
이로 인해 나타나는 문제현상들과 해결책들을 책에서 간추려 보았습니다.


1. 정의

Jerry Harvey의 논문인 ‘Managing Agreement in Organization : The Abilene Paradox(1974)”에 나와있는 말로, “의사합의”(False Consensus) 즉, 합의하지 않았는데 분위기상 합의 해버린 경우를 말합니다.

2. 에피소드(발췌)

De Abilene paradox, YouTube

(De Abilene paradox, YouTube}

텍사스 소재의 조그마한 도시 의 7월… 온도계는 40도를 가리키고 있었고 서부 텍사스 특유의 흙먼지가 집안으로 날아들고 있었다. (중략)
무료했지만 그럭저럭 견딜만한 오후였다.
장인어른이 “차를 타고 애벌린에 있는 식당에서 저녁식사를 하자구” 라고 말씀하시기 전 까지는…

나는 장인의 제의에 대해 아직 마음의 준비가 되어 있지 않았다. 오히려 좀 놀랐다.
나는 마음 속으로 애벌린에 가서 식사하자는 장인의 제의를 곰곰히 생각해보기 시작했다.

‘애벌린? 100Km나 떨어진 곳인데? 그 흙먼지 구덩이 속을 운전을 해서 가?
자동차 에어컨 상태도 별로인데… 애벌린의 식당? 별로 좋은 곳도 없는데…’

내가 생각을 정리하기도 전에 집사람인 가 맞장구를 치며 “근사한 아이디어예요! 나도 가고 싶어요. 당신 생각은 어때요?”라며 내게 물었다.
원래 나는 장인,장모, 집사람과 의견이 달랐으나 그들과 의견 충돌을 하기 싫어서 “나도 괜찮아”라고 대답하고는 “장모님도 같이 같으면 좋겠는데”라고 덧붙였다.
“물론이야 나도 가야지” 라고 장모님이 대답했다.

우리 4명은 모두 차에 올라타고 애벌린으로 갔다.
내가 생각한대로 였다. 더위는 살인적이었다.
우리는 흙먼지와 땀으로 범벅이 되었고, 식당의 음식은 정말 엉망이었다.

다시 3시간 걸려 으로 돌아왔는데, 모두 기진맥진한 상태였다. 다들 아무말이 없었다.
나는 서먹한 분위기를 바꿔보고자 “참 멋진 여행이었어! 그렇지 않아요?”라고 말했지만 아무도 대꾸하지 않았다.

드디어 장모님이 다소 격한 목소리로 “사실 나는 즐겁지 않았다구! 애벌린에 가지 않고 집에 있길 원했었어. 너희들과 아버지가 가자고 해서 갔을 뿐이야. 너희들이 조르지 않았으면 난 안 갔을꺼야!”

나는 믿을 수가 없었다. “너희들 모두라뇨? 나도 가길 원치 않았어요. 모두 가길 원했으니까, 식구들을 기쁘게 해주기 위해 따라갔을 뿐이라구요!”

베스는 놀라서 충격을 받은 것 같았다.
“무슨 소리예요? 당신과 아버지가 진심으로 가자고 했던 사람들이잖아요! 내가 미치지 않은 다음에야 그런 무더위에 애벌린에 가겠다고 하겠어요? 안 그래요?”

집사람과 내가 싸움을 벌이려 할 때 장인이 갑자기 끼어들었다.
“젠장! 내 얘기를 좀 들어보게. 나는 애벌린에 결코 가기를 원하지 않았네.
나는 사위와 대화를 하고 싶었을 뿐이네. 자네가 심심해하는 것 같아서 몇마디 해야겠다고 생각했었어.
나는 우리가 애벌린에 가본 적이 별로 없기 때문에 모두 즐거울꺼라 생각했어. 휴우~ 내 개인적으로는 아이스박스의 맥주를 한잔 하고 싶었는데…”

서로들 원망을 하고 난 후에 우리 모두는 아무 말도 없이 앉아 있었다.

“합리적이고 현명한” 우리 식구 4명은 시설도 시원찮은 애벌린의 식당에서 맛없는 음식을 먹고 흙먼지 구덩이 속을 헤치고, 무덥고 황폐한 사막을 가로질러 3시간만에 집에 돌아왔다.

이 모든 것은 우리들의 의도와는 정반대였다. 아무리 생각해봐도 전혀 이해가 되지 않는 일이었다.

3. 눈으로 볼 수 있는 문제현상들

회의나 대화에서 동의(Agreement) 와 비동의(disagreement)는 겉으로는 유사합니다.
사람들은 동의하지 않아도 고개를 끄덕입니다.
따라서 이로 인해 나타나는 현상들을 알아야 합니다.
아래 현상들을 볼 수 있다면 조직이 ‘애벌린 패러독스’에 빠지지 않았는지 의심해보아야 합니다.

가) 조직 외부에서 볼 수 있는 현상

  • 팀원들이 고통, 좌절, 무기력감을 느낀다. (문제 탈출 포기)
  • 조직이 직면한 문제의 성격과 해결방식에 관해 “사적(private)”으로는 동의한다. (공식적 의사채널의 현실적 부재)
  • 팀원들이 현재에 대해서 다른 사람들을 비난한다. (건전한 비판채널 부재)
  • 루머, 불평, 문제점, 해답 등을 이야기하기 위해 친한 사람들이 끼리끼리 모인다. (비공식적 의사 채널 범람)
  • 집단적 상황(그룹 미팅, 공적인 각서)에서, 멤버들은 그들의 바람이나 의견들을 다른 사람에게 정확하게 전달하지 못한다. 종종 “반대로” 전달하게 된다. (의사전달 체계 마비)
  • 쓸모없고 부정확한 정보를 바탕으로, 개인적, 집단적으로 바라는 것과 반대로 집단적 의사결정을 내린다. (정보흐름과 통제의 부재)
  • 그런 비생산적 결정으로 조직에 대해서 또 분노, 좌절, 불만을 느낀다. (비생산적 흐름의 악순환)
  • 멤버들은 조직 밖에서는 달리 행동한다. 가족, 교회 등에서 더 행복하고, 다른 사람들과 더 잘 어울리고, 또 더 잘 일한다.(회피와 도망)
  • 나) 조직 내부에서 볼 수 있는 문제현상들

  • 문제를 해결하려고 할 때, 고통, 좌절, 무기력을 느끼고 해결할 수 없다고 느낀다. (조직에 대한 기대감 포기)
  • 친한 사람과 자주 커피를 마시면서 비공개적인 점심을 같이 하고, 또는 개인적으로 밖에서 만나 문제를 이야기하고, ‘여건이 좋은 경우에만’ 가능한 비현실적인 해결책을 계획한다.(비공개 활동의 범람)
  • 딜레마에 빠진 것에 대해 보스나 다른 사람 등 의사결정권자 들을 비난한다. (의사결정 채널의 부재)
  • 회의에서 솔직하기보다 조심스러워 하고, 또 문제와 해결책에 관한 아이디어를 이야기할 때 애매모호한 태도를 취한다. 즉, 자신의 의견은 이야기하지 않고 다른 사람의 의견을 알려고 노력한다. (눈치보기)
  • 종종 선택한 해결조치들이 문제해결을 하지 못하고, 오히려 문제를 더 악화시켰음을 알게 된다. (오결정으로 인한 악순환)
  • ‘내가 무엇을 했을지도 모르는데, 무엇을 했어야만 했었는데…’라고 비현실적인 말을 자주 혼자 하곤 한다. (결정에 대한 후회)
  • 문제를 토의하려고 하는 날에 결석하고, 휴가 가거나 다른 “더 중요한 회의들”을 만들어서 피할 수 있는 방법들을 자주 강구한다. (도피)
  • 4. 해결책(발췌요약 및 의견)

    유일한 해결책은 솔직히 속마음 털어놓기(own up)입니다.
    그리고, 그 이야기를 “들어주는 것”입니다.

    그것만으로도 문제를 인식하고 해결할 수 있습니다.

    가) 왜 속마음을 털어놓지 않을까?

  • 이야기했을 때 발생될 것 같은 조직 내의 후폭풍이 고민 (정치적으로 이용당함)
  • 반대의견에도 불구하고 잘 털어놓는 기술이 부족 (감정적 대립시 중재수단 부재)
  • 털어놓기 Individual Skill, Collective Skill 의 부족 – 개인스킬, 회의스킬 포함 (커뮤니케이션 스킬 부족, 오해의 양산)
  • 나) 속마음을 들어보기

  • 외부인(컨설턴트)을 이용해 대변하게 합니다. : 면접을 통해 의견 수렴 (대변인)
  • 롤링 페이퍼 등을 활용 : 자신의 소망을 솔직하게 말하고, 다른 사람의 의견을 잘 듣게 합니다. (감성적 접근)
  • “애벌린 패러독스” 사례를 공유하고, 팀이 Hidden Agreement를 하지 않도록 교육합니다. (시각을 제3자화)
  • 다) 다양성을 관리해서 논쟁을 건설적으로 만들기

  • 다양성이 관리되지 못하면, 조직은 분열과 끝없는 논쟁, 말다툼, 적대감 등이 발생됩니다.
  • 가장 먼저 공동목표가 무엇인지 합의하는데 시간을 투입해야 합니다.
  • 다양성이 서로에게 도움이 된다는 것을 받아들이게 합니다. 그래야 서로 듣기 시작합니다.
  • 공동의 목표와 다양한 가치에 대한 활동지침(guildelines for work)이 필수적입니다.
  • 경험이 조금이라도 있는 멤버가 최선의 생각을 공유하고, 팀이 피드백하게 한다.
  • 중요한 것은 한 사람이 길게 말하는 현상이 없어져야 합니다. 리더도 한 표만 행사합니다.
  • 오피니언 리더가 길게 말하면, 의사합의(False Consensus)가 쉽게 발생됩니다.

    라) 반드시 지켜야할 Golden Rule

  • 일단 듣는다. 다 들은 다음 말한다.
  • 최종 결정 이전에 팀원들 모두와 함께 “우리가 가능한 모든 아이디어, 제안, 반대의견을 경청했는가”라고 물어보아야 합니다. (참여 유도)
  • 반론을 주고 받을 때 “당신이 말한 것을 이런 뜻으로 들었는데 맞나요?” 라고 꼭 되물어보십시요. (존중과 확인)
  • 신입직원이라도 팀 멤버 모두를 존중해야 합니다. (참여 예외없음 명시화 효과)
  • 협조적인 분위기 하에서 논쟁은 정교하게 할 수 있게, 새로운 정보와 아이디어를 자유롭게 낼 수 있게, 또 명백하게 반대하는 입장을 통합할 수 있게 회의가 될 수 있도록 서로 노력해야 합니다. (의사결정 참여방식을 문화화)
  • 팀 스스로 비평해보는 시간을 가져봐야 합니다. – 우리는 더 창조적일 수 없었나? 우리의 논쟁은 건설적이었나? (시스템과 체계)
  • 마) 말하는 방법

  • 솔직하게 자신의 속마음을 털어놓기는 “나(I)”로 시작하는 1인칭 문장입니다.
    ex. 저는 이렇게 생각해요. 저는 이런 경험이 있어요.
  • 다른 사람의 입을 빌어 아이디어, 느낌, 신념이나 모티베이션(동기)을 이야기하지 않아야 합니다.
    ex. 누군가가 이런 것이 더 좋다고 그러더라구요.
  • 어떤 문제점에 대해 자신의 아이디어와 감정을 서술적으로(이야기 방식으로) 분명하게 말할 수 있어야 합니다.
    ex. 나는 그런 현상이 이런 문제를 만들 수 있다고 생각해요. 이런 문제는 분명히 이런 결과를 낳을 수 있다고 생각해요.
  • 5. 제안

    Hidden Agreement (false consensus)로는 팀이 움직일 수 없습니다.

    첫째로, 초등학생을 뽑지 않았다면 팀원들을 초등학생처럼 다루지 마십시요.
    팀원의 능력을 믿고 끌어내려면 그들을 충분히 존중해야 합니다.
    존중받는 느낌이 들면 스스로 참여하기 시작합니다.

    둘째로, 누구나 회의석상에서 한 표는 있습니다.
    자신이 한 표를 가지고 있다는 걸 알게 되면, 의사결정에 참여하기 시작합니다.

    셋째로, 동등한 레벨에서 솔직하게 느낌과 생각을 이야기할 수 있어야 합니다.
    모두의 경험을 존중해주세요. 아무리 천재라도 모든 경험을 하지는 못합니다.
    누군가의 작은 경험 하나가 큰 문제를 해결하기도 합니다.

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    이 엔트리는 2013년 3월 12일에 님이 개발자의 삶, 스타트업에 게시하였으며 , , , 태그가 지정되었습니다.

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