IT의 중심에서

나이 든 개발자가 살고 있는 IT 현장 이야기

변화,팀과 자발적 동기

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벤처에서는 모두가 주인일 수 밖에 없습니다.
모두 어느 정도 자신을 희생할 각오로 모였고, 충분히 작은 조직이기 때문에 개발이든 마케팅이든 서로의 의견을 거침없이 말합니다.
이 에너지가 어려운 것도 도전하게 만들고, 실패로부터 성공을 이끌어내기도 합니다.
성공이라는 목표를 위해 서로 할 수 있는 최선을 다하게 만듭니다.

하지만 조직이 커지게 되면, 커뮤니케이션은 복잡해지게 되고 효율화를 위해 절차가 생겨나서 참여는 어려워지게 됩니다.


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Apple 은 CEO를 중심에 놓고 커뮤니케이션 절차를 단순화시켰고, 페이스북은 팀간 직접 커뮤니케이션을 장려하고 있고, 구글은 hierarchy 구조 하에서 직접 커뮤니케이션을 하고 있음을 알 수 있습니다.
반면, MS, Oracle, Amazon 등은 조직간의 위계가 확실합니다.

창의성과 참여의식이 중요한 조직일수록 네트워크형 조직구조를 선택하고, 사업적 책임과 권한이 중요할수록 계층형 조직구조를 선택하는 것으로 보입니다.

1. Detail을 위한 고민들

개발자들이 “끝났다.”고 하는 앱을 만져보면, 체감적으로 80%의 완성도를 가지는 경우가 많습니다.
어떤 경우는 60%정도의 완성도를 가지고 있음에도 불구하고, 다했다고 이야기합니다.
연구프로젝트는 약 40% 정도의 완성도에서 종료되기도 합니다.

그러나, 앱이나 서비스는 처음 시장에 나갈 때 User들이 느끼는 첫인상은 매우 중요합니다.
굳이 애플을 거론하지 않아도 버그패치, 추가기능들에 대한 “Detail의 완성도는 User Loyalty와, 서비스 성공에 매우 중요한 것으로 확인되었습니다.”

이런 Detail은 현실과 타협하거나 조직전반에 체질화되지 않으면, 쉽게 개선되기 힘듭니다.
제도나 환경개선을 통해 부족한 품질의 10%를 잡는 것은 한계가 있습니다.

2.동기부여가 되지 않는 조직

일반적으로 동기부여가 없는 조직에서는 다음과 같은 현상들을 볼 수 있다고 합니다.

  • 재능있는 종원들이 근무시간 외에는 광범위한 활동을 하면서(그 중 일부는 상당한 기획력과 지능을 요하는 것들), 직장에 출근할 때는 “집에 두뇌를 두고 온다.”
  • 분명히 직무를 잘 수행할 수 있는 능력을 지닌 직원인데, 효과적으로 업무를 수행하지 못한다.
  • 직원들은 자꾸 어리석은 실수를 저지르고 자주 그것을 반복한다.
  • 일부 직원들은 새로운 동기부여를 해도 “이전에 해본 거예요.”라고 말하면서 반응한다.
  • – “TQM과 인적자원,1992”

    즉 반대로 이야기하자면, 잘 보이지 않는 수준까지 품질을 개선하는 것은, “개인의 자발적 참여의식”을 전제로 하지 않고는 불가능하다고 보아야 합니다.

    3.사람을 고민하다.

    자발적 동기는 사람의 본연적 욕구에 기반합니다. 이에 대한 몇 가지 정리를 살펴보겠습니다.

    1) Maslow의 ‘인간의 욕구계층’과 자아실현

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    즉, 인간은 기본적인 욕구가 만족되면, 자아실현을 위해 스스로 노력하고 움직인다는 것을 알 수 있습니다.

    2) 허즈버그의 2요인 이론

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    직원들은 무엇을 위해 일하고 싶어하고, 무엇에 스트레스 받을까요?

    관리자들은 급여나 복지가 자발성에 중요할 것이라고 생각합니다.
    하지만, 대부분의 직원들은 “성취욕구”나 “인정받는 것”을 더 원한다고 합니다.

    즉, 새로운 복지정책을 만들거나 규제를 완화하는 것보다, “성취욕구”Need for Achievement나 “직무만족도”Job Satisfaction를 올리는 것이 더 중요하다는 것을 알 수 있습니다.
    개개인에 대한 충분한 이해와 관심이 없다면, 자발적 동기를 얻어내기 힘들다는 것을 알 수 있습니다.

    3) 동기부여 직무특성 모델

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    좋은 “직무설계”를 하면, 자아실현과 직무와의 연계성이 생기고, 이것이 좋은 성과로 이어진다는 접근입니다.
    개개인 별로 작업에 대해 “의미부여”를 하고, 책임감, 피드백을 통해 참여의지를 이끌어 내야 성공할 수 있다는 것을 알 수 있습니다.
    아무런 설명없이 ‘회사가 시키니까’라는 접근은 ‘자발성을 죽이는 지름길’입니다.
    충분히 자기 일에 대한 의미부여를 할 수 있게끔 직원들에게 적절한 시간을 주는 일은 매우 중요하다고 할 수 있습니다.

    동기부여를 위해서는 보상이 함께 이야기되지 않을 수 없습니다.
    아래에 동기부여를 위한 과정이론이 있습니다.
    링크를 클릭하셔서 참고해보셔도 좋을 듯 싶습니다.

  • http://gaia.tistory.com/631 (Vroom 의 동기기대이론)
  • http://courses.washington.edu/inde495/lece.htm (Nadler, Lawler 의 조직관점의 동기관리)
  • 요약하면, “동기부여를 위해 관리자들이 알아야 할 사항 7가지”를 아래와 같이 이야기하고 있습니다.

    1. 각 종업원들은 자신의 가치관과 취향에 맞는 다양한 방식의 보상을 원한다. (돈만 원하는 건 아니다.)
    2. 훌륭한 성과를 이루는 정확한 행동에 초점을 맞추어라.
      원하는 걸 정확하게 이야기하라. 두리뭉실하게 ‘잘해’라고 이야기하지 마라.
    3. 달성될 수 있는 바람직한 수준을 제시하라.
      그렇지 않으면 미리 포기해버린다.’내 이야기는 아닌가보다.’
    4. 성과와 결실이 보여지도록 가시성을 높여라.
    5. 직원이 혼합되는 메시지를 받지 않는지 점검하라.
      다국적 기업의 경우, 본사와 지사로부터 상이한 메시지가 전달되는 경우가 많다.
      지사장이 행간을 읽고 전달하지 않으면, 직원들은 혼란스러워 한다.
      일부 관리자는 혼란스러워하다가 품질개선을 포기하고, 하던대로 목표와 일정에 따라 일한다.
      일부 관리자는 시간과 자원을 어떻게 배분해야 하는지 혼란을 겪다가, 자신이 좋아하는 프로젝트를 하기도 한다.
      이것은 부하들에게 혼란스러운 메시지를 주어 개선과정에 해를 끼친다.
    6. 충분히 크게 보상하라.
      사소한 보상은 사소한 양의 노력으로 귀결되고, 이것은 성과의 사소한 개선으로 끝나게 될 것이다. – 네이들러, 롤러
    7. 공정해야 한다.
      훌륭한 성과자들이 열등한 성과자들보다 더 좋은, 많은 보상을 받는다. 당연하다.
      그러나, 상이한 보상인데도 공정하게 느끼는 보상도 있다.
      예를 들면 현업과 Staff의 보상기준과 방식은 다르다. 같으면 이상한거다.

    3.변화가 발생하다.

    Roger 는 동기부여가 되고 조직의 변화가 발생이 되면 직원들은 다음과 같이 자연스럽게 5그룹의 유형으로 나뉜다고 했습니다.

  • Innovator, Early Adaptor, Early Majority, Late Majority, Laggards
  • 직원들은 “자신들의 두려움이 기꺼이 경청되고, 자신들의 문제가 인정받으며, 동정적으로 다루어질 것이라는 전반적인 신뢰의 풍토가 조직내에 존재한다면, 변화에 훨씬 더 쉽게 동참한다.”고 하는군요.

    Makin, Cooper and Cox는 이를 위해서 변화관리에 대한 의사소통과 피드백 채널이 명백히 보여야 되고, 이 채널이 “프로그램”으로 직원들에게 접근가능해야 한다고 이야기합니다.

    즉, 변화가 발생되면 다양한 현장의 소리들이 발생되는데 “피드백 프로그램”이 원활치 않으면, 변화 참여를 주저하게 된다고 합니다.

    4.변화의 과정관리

    변화를 준비하기 위해서는 아래와 같이 3단계의 과정이 필요하다고 합니다.

  • 1단계 : 사전에 추구하고자 하는 것에 대한 다수의 구체적인 핵심 문화변수를 선정한다. 그리고, 그것은 기본적인 것이어야 한다.
  • 2단계 : 핵심적 행동변수의 유무를 조직의 효과에 관련지어 본다. 그래서, 누구나 이해하기 쉬운 바람직한 미래상이 그려져야 한다.
  • 3단계 : 취약점을 다룰 조치계획을 개발하고, 변화로의 이행을 달성한다.
  • 그리고, 변화란 아래 5가지로 Define 할 수 있다고 합니다.

    1) 계획되고, 2)전사적이며, 3) 상층부로부터 관리받고, 4) 조직의 효과를 증대시키려고 시도하며, 5) 조직구조 뿐 아니라 조직의 과정을 변화시킨다.

    조직구성원이 변화라는 것을 미리 잘 이해하고 접근하는 것이 중요하다는 것을 알 수 있습니다.

    5.변화의 핵심: Team

    팀강화는 품질관리를 위한 핵심이자 기초입니다.
    여기서 팀은 자발적인 비공식적인 팀도 포함을 합니다.

    개선의 필요성이 주로 비관리계층(전담 QA 조직이 아닌)에서 식별되어 왔고, 이 개선 활동은 현업에서 직접 수행해야 하므로 비공식적 팀활동(품질개선팀 등)은 필수적입니다.

    비공식 팀활동이나 비관리계층이라는 접근이 중요한데요.
    공식화되고 관리계층이 관여할수록 적정한 목표에서 수준이 타협되기 때문에 적합하지 않은 것 같습니다.

    1) 팀을 강화시키다.

  • T그룹 운용(훈련 그룹)-역할협상-구조화 접근-팀개발 패키지-팀 상호작용 분석 등.
  • 하나의 팀이 효과적으로 기능을 발휘하기 위해서는 다수의 역할이 구현되어야 합니다.
    즉, 한 남자가 아빠이자 남편으로서 역할을 수행하듯이 팀도 조직 내에서 그러해야 한다고 합니다.
    팀을 강화시키기 위한 단련 프로그램을 지속적으로 실시하는 것은 매우 중요합니다.

    2) 팀을 움직이다.

    팀도 하나의 사람과 같습니다.
    팀이 효과적으로 움직이기 위한 세가지 범주의 욕구가 있다고 합니다.

  • 과업욕구 : 적정한 과업을 통해 성취감을 얻고자 합니다.
  • 그룹욕구 : 함께 할 수 있는 업무이어야 합니다.
  • 개인적 욕구 : 개인의 발전 등 스스로도 움직일 수 있는 동인이 있어야 한다고 합니다.
  • 이런 욕구를 잘 이해해야 팀을 잘 움직일 수 있습니다.

    6.직원을 참여시키다.

    팀활동이나 동기유발, 창의성 등은 결국 직원들의 잠재력을 자각시키는데 관한 것들입니다.
    일반적으로 모든 직원들은 회사의 발전에 기여하고자 하는 강한 욕망을 가지고 있습니다.

    팀워크, 유연성, 품질개선은 참여의 핵심요소라고 하는데요.

  • 직무충실화: 자신의 직무가 충실해졌을 때 스스로 만족감이 높아진다고 합니다.
  • 직무확장 : 직무 영역이 조금씩 확장될 때 인정받는다고 느낀다고 합니다.
  • 직무순환 : 직무 순환은 다양한 업무경험을 쌓게 함으로써 참여욕구가 높아진다고 합니다.
  • 자율적 업무그룹 : 업무처리를 위해 자율적으로 그룹을 만들고 처리하게 하는 것은, 자기결정권을 통해 자존감으로 높임으로써 참여와 자발성이 높아지게 됩니다.
  • 7.관리자가 지켜야할 4대 원칙

    프렌치, 캐플런은 이러한 변화과정에서 지켜져야 하는 4대 원칙을 다음과 같이 말했습니다.

  • 참여나 변화 프로그램이 착각을 불러일으켜서는 안된다. (즉, 조언을 구하고는 무시해버리면 더 이상의 참여는 일어나지 않는다.)
  • 참여가 필요한 의사결정은, 관심있는 직원들에게는 하찮은 것이 아니다. (그것이 아무리 경미해보이는 사안일지라도)
  • 참여에 기반을 두고 있는 근로환경은 근로자의 욕구와 관련이 있다. (그들의 소리를 들어라.)
  • 직원들이 참여하는 의사결정은, 직원들이 합법적으로 내린 공식적인 결정으로 간주해야 한다.
  • 어떤 관리자들은 “팀을 위해 옳은 일”을 하려고 애씁니다.
    그러나, 팀이 소화할 수준에 있지 않다면 옳은 일은 무의미한 일이 되어버리고 맙니다.
    그것보다는 “팀에게 필요한 일”을 하게하고, 성과가 날 수 있도록 멘토해주는 것이 더 중요한 것 같습니다.

    8.성공, 실패?

    자발성이라는 것은, 결국 인력을 적재적소에 배치하는 일이라고 할 수 있습니다.
    그리고, 적재적소에 배치된 인력이 어떻게 일하는가 하는 것은 문화에 관계된 일입니다.
    문화를 바꾸는 일은 끊임없는 과정이지, 도달해야할 목표가 아닙니다.
    따라서, 실패한다는 표현이 있을 수 없습니다.
    변화하는 과정은 끊임없는 돌봄의 연속입니다. 변화하는 과정 중에는 길을 잃을 가능성이 매우 높습니다.
    자발성이 높아질수 있도록, 끊임없이 피드백하고 잘못된 것을 개선하는 것이 중요합니다.

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    변화,팀과 자발적 동기”에 대한 4개의 댓글

    1. 익명
      2016년 6월 5일

      좋은글 감사합니다. 꼭 필요할때 도움되었습니다.

      • subokim
        2016년 6월 5일

        감사합니다. 뜻하는 바가 모두 잘 되시길 기원하겠습니다.

    2. misoin
      2013년 5월 27일

      좋은 글 읽고 많은 도움 받아갑니다. 감사합니다.

      • subokim
        2013년 5월 27일

        별 말씀을. 도움이 되었다니 감사합니다.

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    이 엔트리는 2013년 5월 23일에 님이 개발자의 삶에 게시하였으며 , , , , , 태그가 지정되었습니다.

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