IT의 중심에서

기술은 사람을 행복하게 할 때 가장 가치가 크다.

“직장생활의 7대 불가사의”를 보고

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처음에 보고 한참을 웃었습니다. 공감하시는 분 많으실 듯.
그런데 저도 공감력이 올라가서 우스갯 소리지만 “진지”Serious를 떨어 봅니다. 개그를 다큐로 한 번 받아 봅니다.

이런 상황은 대부분 “리더쉽 교육”의 “부재”에 기인하는 경우가 많습니다. 리더가 된다고 해도, 어떤 의사결정이 현명한 것인지, 나쁜 의사결정이 어떤 피해 사례를 가지고 오는지 아무도 가르쳐 주지 않기 때문입니다. 그냥 다 잘 알거라고 가정합니다.

그럼에도 불구하고 대부분의 리더분들이 잘 하십니다. 하지만, 아닌 분들도 계시다 보니 정리를 해 봅니다.

가. 리더의 일을 직원에게 돌리면 문제는 재발한다.

일반적으로 ‘폭탄을 발견하는 것’과 ‘해결자를 찾는 것’을 분리하지 않으면 얼마 지나지 않아 “아무도 문제를 보고하지 않게” 됩니다. 내가 피해를 입을 상황이 아닌데, 굳이 말을 꺼내서 부담을 안기 싫은 거죠.

그런데, “발견”과 “해결”을 분리하면 폭탄 해체가 늦어집니다. 정확히는 “리더”가 문제를 들고 있다가 터지는 거죠. 리더도 사람인데. 그래서 아무나 불러서 일을 떠 맡기기도 합니다. 그런데 리더가 문제를 안고 있는 게 차라리 낫습니다.

폭탄 발견은 “눈”만 있으면 되지만, 폭탄 해체는 “역량”이 있어야 하기 때문입니다. 해체를 못하는
건 “조직”에 “역량”이 없어서 그렇습니다. 그런데, 이것은 “리더의 잘못”이 아닙니다. 처음 보는 폭탄을 해결할 능력자가 항상 준비되어 있을 리 없습니다.

하지만, 같은 문제에 두 번 당하는 것은 “리더의 책임”입니다. 그런데 그러려면 조직에 투자가 필요합니다. 시간과 연습, 노하우가 필요합니다. 그래서 폭탄은 책임자가 들고 있어야 합니다. 그래야 책임 범위와 해법, 투자의 필요성을 판단할 수 있기 때문입니다.

들고 죽으라는 이야기가 아니구요. 통제 하에 있어야 한다는 이야기입니다. 피해가 가지 않게 주위에 대피 명령도 내리고요.

나. “보고를 받는다”는 것은 “보고자의 마음을 읽는다”는 것이다.

보고를 받는 사람이라면 이렇게 하세요.

  1. 문제를 발견한 사람이 뭐라고 이야기하면 ‘앞뒤 논리’가 안 맞더라도 일단 좀 들어야 합니다. 그가 특히 감정에 격앙되어서 이야기한다면 더욱 그렇습니다. 그는 뭔가 “걱정”되기 때문에 열변을 토하는 것이지, “논리 말하기” 연습을 하는 게 아닙니다. “걱정”이 뭔지를 물어 보세요. 어떤 상사가 못 알아 듣겠다고 아무 말로 치부하는 경우가 있습니다. 그런데, 그러면 앞으로 조직은 “문제 보고”도 하지 않고, “자발적인 해결” 도 하지 않습니다.

  2. 잘 들었으면, 이해할 수 있는 “논거”가 나올 때까지 조곤조곤 물어 보세요. 따지라는 것이 아니라, “파악”하라는 것입니다. 보고자가 주장하려는 논리를 “유도”해야 합니다.

다. 이해할 수 없다면 물어라.

  1. 그 다음 왜 그게 “문제”인지 물어 보세요. 아직 문제는 일어나지 않았습니다. 보고 받는 사람은
    경험이 없습니다. 하지만, 보고자는 곤란에 처해 본 적이 있겠지요. 그러니, 민감해서 보고하는 것입니다. 다쳐 보았으니까요.

  2. 그 다음에 “해결책”이 있는지도 물어 보세요. 그리고, “그”가 해결할 수 있는지도 물어 보시구요. 만일 적당한 인물을 추천받는다면 왜 그가 “적합한” 인물인지도 물어보십시요. 혹시 누군가를 회피성으로 “추천”했을 수도 있습니다.

라. 개인이 아니라 조직의 “역량”으로 해결하라.

  1. 그런데 덜컥 일 맡기지 마시구요. 그 사람도 문제라고 “인식”하는지. 문제를 해결할 “능력”이 있는지. 문제를 해결할 “의사”가 있는지 꼭 물어 보세요.

  2. 문제라고 인식하지 못한다면, 문제 지점을 못 발견 한다는 뜻입니다. 발견하지 못하는데 조치가 될 리 없죠. 그리고, 혼자서 해결한 어려운 일일 수도 있습니다. 그래서 “능력”을 물어 봐야 지원범위를 알 수 있습니다. 두 명 일에 한 명을 투입한다면 일이 될 리가 없습니다.

  3. 그리고, 문제 해결 의사가 없다면 “자신감 부족”일 수 있습니다. 많은 사람들이 “능력 부족”, “자신감 부족”을 “하기 싫다”라고 표현합니다. 무책임 하다고 받아 들이면 안됩니다. 이것은, 문제를 맡겨도 해결이 안된다는 뜻입니다. 일을 잘못 주고 해결이 안 되었다고 나무라면 무능한 리더가 되는 겁니다.

  4. 보고를 통해 문제 인식은 했지만, 해결할 사람이나 조직역량이 없을 수도 있습니다. 혹시 외부에 조력자나 해결해 줄 사람이 있는지를 찾아 봐야겠지요.

마. 어쩔 수 없다면, 재발방지를 기약하라.

  1. 그런데, 어쩔 수 없이 폭탄이 터져 버리는 수가 생깁니다. 패널티를 물거나, 징계를 당하거나 등등. 사실 누구도 당하고 싶지는 않을 겁니다. 그래서, 어떻게 하면 피해가 최소화되는지 고민해야 합니다.

  2. 그리고, 주위에 상황을 공유합니다. 재발방지를 위해 협력해야 할 사람들까지 말입니다. 피해 당사자가 피해 상황을 알아야 앞으로 대비를 하기 때문입니다. 즉, 피해를 당할 수 밖에 없다면 그 다음이 조직 역량 강화로 이어져야 합니다.

바. 사람을 길러 쓰는 것이 “리더”의 역량이다.

  1. 세상에 불가능한 일은 없습니다. 단지 “시간”이 필요할 뿐입니다. 기술은 충분히 시간과 연습을 통해 얻을 수 있는 것입니다. 더 큰 힘은 “협력”을 통해 얻어낼 수 있고요. 세상에는 “천재”만이 해결할 수 있는 일도 있지만, 그런 일은 일반 회사에서 자주 볼 수 없습니다. 조직을 키우는 것은 리더의 “책임”입니다. 화 내고 짜증내지 마세요.

그리고, 맨날 “김대리”, “김차장”만 불러서 문제 해결하지 마시구요. “김차장”도 지칩니다. 책임자가 나서서 조곤조곤 따져 보고 조직을 “좋게” 만드세요. 그게 “리더”가 할 일이라고 봅니다.

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“직장생활의 7대 불가사의”를 보고”에 대한 3개의 댓글

  1. WookRyul Lee
    2017년 8월 29일

    좋은 글 감사합니다. 많이 공감하고 갑니다. Finding Problem 과 Providing Solution을 동일시 하는 오류는 어느 조직, 어느 문화권에서도 자주 발생하나 봅니다. 저도 스스로 문제를 숨겼던 기억이 새록새록 납니다.

    • subokim
      2017년 8월 29일

      감사합니다. 아픈 기억들이야 누구나 다 있지 않을까 싶습니다. 화이팅입니다.

  2. alpig
    2017년 8월 17일

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이 엔트리는 이(가) 개발자의 삶에 2017년 8월 11일에 게시하였습니다.

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