번아웃을 막는 방법

트위터 링크를 읽다가 공감되는 부분이 많았습니다.
번역해 보았습니다.
몇 번 번아웃된 경험이 있거든요.

IT 회사에서도 번아웃은 쉽게 벌어집니다.
그래서 잘 관리하는 게 중요하죠.

아래 내용은 Talkdesk 창립자인 티아고님의 글입니다.
Talkdesk는 “콜센터 서비스”인데,
Cloud 기반의 SaaS로 운영됩니다.

아래 글은 스트레스가 높은 “콜센터 비즈니스” 특성이
아주 잘 반영되어 있습니다.

기대와 달리 직원들이 떠나고 있다면, 꼭 한번 읽어보길 추천합니다.

※ 원문 : How to Prevent Employee Burnout (2013.02.28)
※ 저자 : Tiago Paiva, Talkdesk Co-Founder, Silicon Valley

번아웃이 되면, 어떤 일들이 일어날까?

1. 관리자들을 보자.
갑자기 비행기를 예약한다.
“나, 칸쿤으로 갈거야. 더이상은 일 못해 !!!”

2. 마이애미에서 긴 주말을 즐기는 스타트업 CEO들을 보자.
하루에 18시간씩 일을 하고 있다.

3. 갑자기 화를 내는 보스를 보자.
그들도 올 때까지 온거다.

번아웃은 엔지니어, 영업관리자, 기술지원 등
직종에 관계없이 모두 일어난다.

그런데 이렇게 일반적인 현상임에도 불구하고,
많은 관리자들이 번아웃의 이유와 예방법을 알지 못한다.

알아야 한다.
번아웃과 그 원인 !

긍정적 환경을 유지하고,
팀이 최선의 상태로 유지되도록 관리해야 한다.

적어도 리더라면 말이다.

1. 번아웃의 정의

- 번아웃이란, 직장 내의 만성적인 감정 및 대인 스트레스에 대한 개인의 반응을 말한다.(2001)

번아웃은 단순히 오랜 시간 동안
높은 업무부하에서 일하기 때문에 발생하는 게 아니다.
오히려 원인이 매우 다양하고 복잡하다.

아래는 번아웃, 그 원인, 방지방법.
세 가지 관점에서 Maslach가 해석한 내역이다.

2. 번아웃 증상

workplace-burnout-triangle

(1) “탈진”(Exhaustion)

현재 업무 환경에 대응하는 감정의 고갈에서 발생된다.
스트레스에 짓눌려 뻗어버리는 경우다.

(2) “냉소”(Cynicism)

일과 거리를 두는 현상이다.
불만이 극에 달하면 이렇게 된다.

(3) 삽질(효과없음. Inefficacy)

효과가 없으니 성취감이 감소한다.
스트레스 받아 냉소적 태도로 변하면, 시도 자체를 포기해버린다.

3. 번아웃의 원인

직장에서 번아웃을 만들어내는 공통된 요인들이다.

가. 업무 요인들

(1) 과중한 업무 요청

책상 위의 문서 더미,
두페이지가 넘어가는 “할일 목록”.
얼굴에 패닉이라고 쓰여있는 팀원.
번아웃이 안되면 이상한거다.

(2) 역할 갈등 : 갈등을 만드는 업무요청

스타트업 임원이 투자가 미팅에서 몰래 개발팀장에게 문자를 보내고 있다?
원래 개발팀장이 참석해야 하는 자리를 잘못 간거다.
팀장도 불만이고, 임원도 불만이다.
심지어 고객도 불만이다.

(3) 역할 모호성 : 원활한 업무 수행을 하기 위한 적절한 정보의 부족

“파괴적 혁신을 할 수 있는 CEO”,
“문화적 리더를 구합니다.”
이런 문구에 대해 다시 생각해보자.
역할을 모호하게 정의하면, 모호한 사람을 구하게 된다.
일이 잘 될수 있을까?

(4) 적절한 리소스의 부족

효과적 업무수행을 위한 교육이 부적절하거나,
투입된 리소스가 적합하지 않다.
“도전하라. !!!”
이 소리를 10년째 듣고 사는 DELL 사 직원들은 어떨까?
그 일을 하는데 적합한 인력이 없으면, 아무리 사람이 많아도 도움이 안된다.

(5) 사회적 지지의 부족

동료의 지지부족보다 상사의 지지부족이 훨씬 영향을 미친다.
누군가 그만두기를 원한다면 그들을 무시하거나 외면한다.

(6) 피드백의 부족

번아웃 3요소(탈진, 냉소, 무능력)와 모두 관련되어 있다.
피드백은 힘든 일이다.
하지만 피드백 하지 않는다면, 절대로 원하는 것을 얻을 수 없다.

(7) 의사결정에서 낮은 참여율

의사결정 과정에 직원들의 참여가 낮을수록 번아웃률은 올라간다.
물론 모든 일에 그럴 필요는 없다.
적어도 아침 미팅에서 도너츠 사는 건 한 사람에게 맡기자.

나. 개인적 요인

“인내력”이 낮으면 더 빨리 번아웃 된다.
“모든 게 내 일이 아니다.”
이렇게 생각할수록 더 쉽게 번아웃된다.

번아웃은 “외적통제”에 의존적인 사람에게서 더 잘 일어난다.
그들은 외부 요인이나 다른 사람들의 영향력을 더 믿는다.
이번 마케팅이 성공한 이유가
팀원들이 잘해서가 아니라, 단순한 행운이었다고 믿는다.

번아웃된 사람들은 수동적, 방어적으로 일한다.
스트레스에 눌려서 그냥 포기를 해버린다.

다. 사람과 컨텍스트의 복합적 요인

(1) 업무부하의 불일치

과중한 업무에 찌들려 있거나, 일종의 틀린 일을 하는 것.
개발자를 마케팅팀으로 옮기면, 자신은 쓸모없다고 생각하게 된다.
특히 가고 싶지 않았거나, 설명이 없다면 더더욱 그렇다.

(2) 통제력의 불일치

일을 하기 위한 리소스에 통제권한이 없는 경우다.
비영리법인에서 재원이 없는 경우를 상상해보자.
일을 하기 위한 재원이 없다?
일하지 말라는 뜻이다.

(3) 적절한 보상의 부족

예산동결로 급여 인상은 없다?
이 때 많은 사람들이 회사를 그만둔다.

1. 금전적 보상의 부족 :
– 급여를 받지 못하거나, 성과에 어울리는 보상을 받지 못한 경우

2. 사회적 보상의 부족 :
– 힘든 일이 무시되거나, 다른사람에 의해 좋은 말을 듣지 못할 때

3. 본질적 보상의 부족 :
– 중요한 어떤 일을 하고, 그 일을 잘하는데 대한 자신감의 부족

(4) 긍정적 관계의 부족

회사의 가치에 동떨어져 있거나, 혼자서만 일을 하는 경우.
거만한 직원들은 통상적으로 더 빨리 번아웃된다.

(5) 불공정함

불평등한 업무부하, 급여, 치팅, 승급, 부적절한 프로모션 등.
친화력은 좋은데 무능력한 임원이 더 빨리 승진한다?
보통 분노, 좌절감이 직장 내에서 더 많이 발생된다.

(6) 가치 간의 혼란

비윤리적인 어떤 짓을 하게 되거나,
내 가치관와 일치되지 않는 일을 해야 하는 경우.
관선 변호인들로 일하는 많은 분들은 대부분,
상업적인 로펌회사에 치를 떨고 나오신 분들이다.

번아웃은 사회적, 조직적, 개인적 사유,
또는 이 사유들의 상호작용으로부터 영향을 받는 개별 경험이다.

개인과 업무와의 관계는 다른 사람이나
번아웃을 발생시키는 여러가지 요인들에 의해 방해받기도 한다.

4. 직장에서 번아웃의 효과

번아웃은 직원들의 성과에 영향을 끼칠 뿐 아니라,
팀성과와 업무환경에도 영향을 준다.
아래에 번아웃의 7가지 현상들이 있다. (Maslach et al., 2001)

업무철수: 사직하려는 움직임, 잦은 결석, 떠넘기기
낮은 생산성
효과나 성과가 없는 경우
업무 만족도가 떨어지는 경우
업무나 조직에 대한 헌신의 감소
동료들과의 더 큰 개인적 갈등
동료들의 업무에 지장을 준다.

번아웃을 방지하고, 생산성에 도움이 되고,
직원참여와 전반적인 만족도를 올리기 위한
작업환경을 만드는 것은 놀라운 팀을 가지기 위해 필수적이다.

5. 직장에서 번아웃을 어떻게 막을 것인가?

번아웃되기 위해 최선을 다하는 관리자나 CEO는 없을 것이다.
그러나 번아웃 되고 난 후라면 그 때는 이미 너무 늦다.

아래에 번아웃을 막는 30가지 방법이 있다.
이것은 번아웃 분야의 저명한 연구자(Maslach, 2001),
회사 CEO들과의 인터뷰,
스타트업으로부터 배운 교훈 등을 모은 것들이다.

(1) 업무를 할당할 때 현실적이 된다.

업무량을 도전적으로 설정하지 않는다.
오버하지 않는다.
그냥 현실적인 업무량을 설정한다.

(2) 열정을 믿어준다.

팀 구성원 모두가 가장 일을 잘할 수 있는 자리에 있다고 생각한다.
만일 하고 싶어하는 일이 있다면, 새로운 포지션을 만들거나 전환배치를 한다.
물론 아무런 설명없이 강제 발령하는 건 안된다.
번아웃을 가장 쉽게 부르는 방법이다.
현장의 이야기를 듣자.
그렇지 않으면 실수하게 된다.

(3) 사이드 프로젝트를 허락한다.

직원들이 일을 더 잘할 수 있도록,
뭔가를 하고 싶어한다면 하게 해준다.
구글의 혁신적 아이디어 중 대부분은
직원들의 사이드 프로젝트에서 왔다.

(4) 합리적인 업무시간을 유지한다.

매킨토시를 만들 때, 스티브 잡스는 이런 티셔츠를 만들었다.
“주당 90시간 일하고, 일하는 것을 사랑하자.”
하지만, 직원들은 다르다.
어떤 사람은 일을 사랑해서 주당 120시간까지 일할 수 있다.
어떤 사람은 딱 40시간 까지만 일하려고 한다.
하지만, 직원들에게 너무 많은 걸 요청하지는 마라.

(5) 아픈 날은 쉬게하고, 휴가와 시간을 준다.

(6) 휴식시간을 관리한다.

직원들에게 1시간의 점심시간을 주고 15분 씩의 휴식시간도 준다.
사람이라면 산책하고, 사람을 사귀고, 전화도 하고, 기지개 펼 시간이 있어야 한다.

(7) 각 직원들에게 한 가지씩 ‘Must Have’ 아이템을 준다.

마리사 메이어는 직원들의 번아웃이 의심될 때는
저녁시간에 그들 집에 놀러 가거나,
딸의 축구시합에 갈 수 있도록 시간을 허락해줬다.

(8) 유연해진다.

마감일이나 목표가 비현실적일 때는, 달성 가능하도록 바꾼다.
만일 그 일을 하는 사람이 적합한 사람이 아니라면 일을 다시 할당한다.
이것은 매우 중요하다.
용역은 기한이 중요하지만, 제품은 품질이 더 중요하다.

(9) 팀을 너무 얇게 펴지않는다.

개인이나 팀이 하고 있는 병행작업을 줄인다.
to-do list 에 억눌리고 있지 않은지 확인한다.

(10) 구체적인 역할을 정의한다.

팀 멤버들은 자기 업무와 역할을 구체적으로 이해하고 있어야 하고,
회사에 어떻게 기여하고 있는지도 알고 있어야 한다.

(11) 팀에 적절한 도구들을 장착한다.

업무를 성공적으로 수행하기 위한 적절한 도구들로
직원들을 셋업시킨다.

(12) 적절한 리소스를 제공한다.

전략을 효과적으로 수행하기 위한 펀드가 있는지 확인해보자.

(13) 팀을 잘 훈련시킨다.

해야할 일을 알고 있는지, 그것을 잘 알고 있는지 확인한다.

(14) 충분한 지원을 해준다.

관리자들은 직원들의 관심사를 듣고 말하는데 시간을 써야만 한다.
직원들의 이야기를 들어주는 관리자가 없다면,
듣고 아무런 조치가 없다면 팀원들은 번아웃되고 만다.

(15) 서로 도와주는 문화를 만든다.

서로 도와주는 문화가 회사의 가치임을 믿는다.
도와주기 모델을 만들고,
그런 사람을 문화적 사례로 만들고 포상한다.
누구나 혼자라고 생각될 때 번아웃 되어버리고 만다.

(16) 친하게 지내도록(Socialize) 격려한다.

적절한 수준의 친분은 팀의 결합에 필수적이다.
직원들이 휴식시간에, 점심시간에, 일과 후에 서로 친해질 수 있도록 배려한다.
그리고, “사내메신저”에 농담을 해주는 챗봇도 심어두자.

(17) 약간의 유머는 먼 길을 가게 해준다.

(18) 그들에게 특별한 것을 하나씩 주자.

힘든 한 주를 보냈거나,
스트레스가 심한 목표를 달성한 후에
그들이 좋아할만한 선물을 한가지씩 준비하자.

(19) 상품권이나 조기 퇴근권, 파티권 등을 음식과 섞어놓고 깜짝 놀라게 하자.

(20) 주방을 하나 꾸며 놓자.

구글 플레이북으로부터 교훈을 배워라.
작업실을 약간 집처럼 꾸며놓고,
당신 팀이 잘 먹고 일하는지 확인하자.

“군것질거리”는 직원들의 행복지수를 올리는 가장 저렴한 투자다.
하지만, 스낵바를 꾸민다고 야근이 행복해지진 않는다.

(21) 몸을 움직이자.

각 직원들을 개인적으로 알아 가는데 시간을 쓰자.
개별적으로 점심을 먹으면서, 업무가 아닌 이야기를 나누자.

(22) 함께 노는 팀은 함께 일한다.

스노우보딩, 카트레이싱 등 회사스케쥴을 통해
팀의 포용성, 업무만족도, 사기를 높이자.
창의적이게 하고, 재미있게 만든다.

(23) 심술 등을 참지 않는다.

서로를 해꼬지 하는 직원들의 행동은 즉시 지적한다.

(24) 공정하기.

의사결정이 공정하고 도덕적으로 내려지는지 확인한다.
우리 가치와 어긋난 일을 푸쉬하지 말고 도덕적 근심도 드러나게 한다.

(25) 충분한 피드백을 주자.

직원들은 그들이 언제 포상을 받는지
언제 아웃 되는지 잘 알고 있어야 한다.
직접 피드백을 할 수 있도록 직원들과 만나는데 시간을 써야 한다.

(26) 인정, 보상, 프로모션. 회사에 대한 각각 직원들의 기여도는 인정되어야만 한다.

훌륭한 성과에 대해서는 보너스나 상품, 프로모션으로 보상한다.
돈이 없으면 휴가라도, 휴가가 안되면 말이라도 !!!

(27) 직원이 회사의 의사결정에 참여하도록 하자.

직원들이 자기 업무분야의 전문가가 되게 만들고,
그들이 의사결정을 도와주도록 하자.

(28) 그들의 목소리에 귀를 열어둔다.

직원들이 좌절과 근심을 표현할 때는, 즉각 그것을 말로 표현해주자.
당신이 적절히 대응하고 있다는 걸 알려주거나,
그렇지 못하다면 이유를 설명해주자.

(29) 번아웃에 대해서 직원들에게 교육하라.

번아웃에 대한 정보를 주고, 어떻게 하면 피할 수 있는지 정보를 준다.
번아웃에 대해 질문을 할 수 있는 세미나를 열어라.
멘탈관리 전문가(심리상담사?)에게 그 세미나를 주관해달라고 요청하자.

(30) 대처방법을 교육시키자.

직원들이 스트레스를 다루고 예방하는 능력을 기르도록 도와줘라.
스트레스 해소방법과 릴렉스기술을 가르치도록 전문가를 고용하라.

(31) ‘멘탈관리의 날’을 정하자.

이 날은 그들이 행복해하는 어떤 일이든 하게 하는 날이다.
약간의 시간투자는 먼 길을 가게 한다.

(32) 모든 직원이 번아웃을 예방하는데 책임이 있다는 걸 알게하자.

“보게 되면 즉시 말하라.” 정책을 시행하라.
직원들이 번아웃이 의심되는 동료가 있을 때 즉시 관리자에게 이야기하게 하라.

(33) 재미있는 환경을 만들어라.

직원들이 일하러 오고 싶게 하는 직장은 번아웃을 현저히 감소시킨다.
너프건도 사고, 푸스볼 테이블도 하고, 미니 헬리콥터도 사라.
충분한 시간, 웃음, 재미난 환경을 만들어라.

6. 요약

번아웃은 아무도 내성이 생길 수 없는 공통된 현상이다.
모든 직원들이 행복하고, 동기부여가 되고,
성공할 수 있는 도구들을 가질 수 있는
업무환경을 만드는 것은 매우 중요하다.

왜냐하면, 당신이 원하는 것은
스트레스에 가득찬 직원이 불만스러운 표정으로
라스베가스에서 흥청망청 회사카드를 쓰는 게 아니기 때문이다.

※ 인용 : Maslach, C., Schaufeli, W.B. and Leiter, M.P. (2001), “Job burnout,” Annual Review of Psychology, Vol. 52 No. 1, pp. 397-422.